مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی كانال های ارتباطی بین كاركنان و مدیریت

    —         —    

ارتباط با ما     —     لیست پایان‌نامه‌ها

... دانلود ...

توجه : این فایل به صورت فایل ورد (Word) ارائه میگردد و قابل تغییر می باشد


 مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی كانال های ارتباطی بین كاركنان و مدیریت دارای 233 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی كانال های ارتباطی بین كاركنان و مدیریت  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

چكیده
این تحقیق قصد دارد تا مبحث EFQM را به طور كامل تشریح نموده و با توجه به اهمیت معیار كاركنان از توانمندسازها در بحث EFQM‌ به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی كانالهای دو سویه بین كاركنان و مدیریت در شركت هپكو بپردازد و لذا محقق اقدام به تدوین پرسشنامه‌ای نموده است و لذا در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر فرضیاتی را تدوین نموده است، این فرضیات شامل:
1-    فرضیه اول: كاركنان كانالهای ارتباطی دو سویه موجود را كافی می‌دانند
2-    فرضیه دوم: كاركنان بر این اعتقادند كه سازمان برای نظراتشان ارزش قائل می‌شود
3-    فرضیه سوم: برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و كاركنان در بهبود روابط كاری موثر است
4-     فرضیه چهارم: مدیران در جریان تصمیم‌سازی از نظر كاركنان بهره می‌گیرند
5-    فرضیه پنجم: شركت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و كاركنان را همكارهای مناسبی ارائه داده است در این راستا محقق در فصول پنج گانه به ترتیب ذیل عمل نموده است.

 

فصل اول
شامل مقدمه ـ تعریف موضوع ـ اهمیت موضوع ـ تاریخچه مطالعاتی ـ تاریخچه كارخانه كه شامل ساختار سازمانی و پراكندگی جغرافیایی و نكات برجسته سازمان،‌سید كیفیت، كاركنان، جامعه، بازار هدف، ارزشهای سازمانی) ـ بیان مسئله ـ اهداف مطالعاتی ـ اهمیت موضوع ـ فرضیات تحقیق ـ تعریف اصطلاحات

 

فصل دوم
شامل مرور مطالعاتی است كه در آن از مباحثی در زمینه EFQM شامل بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی به آنها و بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند كلی ارزیابی در مدل و بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل و تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و معرفی مفاهیم و سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM و آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل و تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل به انضمام توضیحات تشریحی و ساختار مدل EFQM‌،‌ جایگاه RADAR‌ در مدل تعالی EFQM، اجزاء تشكیل دهنده و تعریف عناصر منطق RADAR، روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM و با توجه به تدوین و ارائه پرسشنامه‌ای در زمینه اثر بخشی روابط دو سویه آشنایی با ارتبااط، نقش ارتباطات، فرآیند ارتباطات، مبانی و انواع شبكه‌های ارتباطی ـ انتخاب كانالهای ارتباطی، راههای شناخته شده در ایجا دارتباط، خصیصه‌های ارتباط موثر، چك لیست روشهای برقراری ارتباط موانعی كه بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد ـ موانع برقراری ارتباط

 

فصل سوم
بررسی وضعیت موجود در شركت هپكو كه در ابتدا سعی بر آن شده است تا با خود ارزیابی و مزایای خود ارزیابی و مراحل عمومی خود ارزیابی و رهیافت‌های خوئد ارزیابی در مدل EFQM‌ آشنا شده و مزایا و ریسك‌های مجود در آن و تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امتیاز دهی و كارت مسیر یاب، نحوه امتیاز دهی حوزه‌های 9 گانه، انحراف ارزیابی، بلوغ رسانی میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی، فرآیند دریافت جایزه، سطوح تعالی آشنایی كامل ایجاد شود و با توجه به مطالب ارائه شده به موضوع EFQM و بررسی وضعیت EFQM‌در شركت هپكو و گزارش كمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره‌وری
فصل چهارم
در فصل چهارم به تجزیه و تحلیل داده‌های آماری پرداخت شده است.
فصل پنجم
در فصل پنجم به ارائه نتایج و پیشنهادات پرداخته شده است.
 
فهرست مطالب

فصل اول (مقدمات و كلیات)
مقدمه
اهمیت موضوع
تعریف موضوع
بیان مسئله
فرضیات تحقیق
اهداف مطالعاتی
تاریخچه مطالعاتی
تاریخچه كارخانه
تعریف اصطلاحات
فصل دوم (مرور مطالعاتی)
بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM‌
بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM
بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند كلی ارزیابی در مدل EFQM
بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل EFQM
تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM
معرفی مفاهیم
سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM
آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل EFQM
تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل EFQM به انضمام توضیحات تشریحی
ساختار مدل EFQM‌‌
منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM
اجزاء تشكیل دهنده منطق RADAR
تعریف عناصر RADAR
روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمان EFQM
مقدمه ارتباطات
نقش ارتباطات
فرآیند ارتباطات
جهت جریان ارتباطات
انواع شبكه‌های ارتباطی
انتخاب كانال ارتباطی
راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط
خصیصه‌های ارتباط موثر
چك لیست روشهای برقراری ارتباط
موانعی كه بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد
فصل سوم (بررسی وضعیت EFQM در شركت)
خود ارزیابی در مدل EFQM‌
تعریف خود ارزیابی
مزایای خود ارزیابی برای سازمان
مراحل عمومی خود ارزیابی
رهیافت‌های خود ارزیابی در مدل EFQM‌
رهیافت پرسشنامه
-    مزایای رهیافت
-    ریسك‌های رهیافت پرسشنامه
رهیافت نمودار ماتریسی
-    مزایای رهیافت نمودار ماتریسی
-    ریسك‌های رهیافت نمودار ماتریسی
رهیافت كارگاه
-    مزایای رهیافت كارگاه
-    ریسك‌های رهیافت كارگاه
رهیافت پروفرما
-    مزایای رهیافت پروفروما
-    ریسك‌های رهیافت پروفرما
رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
-    مزایای رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
-    ریسك‌های رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه    
-    مقایسه بین رهیافت‌های مختلف و انتخاب مناسبترین روش رهیافت
تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امیتاز دهی
كارت مسیر یاب
-    نحوه امتیاز دهی حوزه های 9 گانه مدل EFQM‌در كارت مسیر یاب
جمع بندی و خلاصه ای از روشهای خود ارزیابی
بلوغ سازمانی و میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی
خلاصه روش خود ارزیابی
سطوح سرآمدی در مدل EFQM‌و فرآیند دریافت جایزه
سطوح تعالی
تدوین اظهار نامه EFQM سال 83 در شركت هپكو
گزارش كمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان
لیست شرکتهای برتر در دومین دورره جایزه 83
فصل چهارم (ارائه و تجزیه و تحلیل داده ها)
بررسی میزان اثربخشی وشناسایی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت
جهت های ارتباطی
تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق
ارائه و تجزیه و تحلیل داده های پرسشنامه
فرضیه اول
فرضیه دوم
فرضیه سوم
فرضیه چهارم
فرضیه پنجم
فصل پنجم (نتیجه گیری و پیشنهادات)
ارائه پیشنهادات و راهكارها
ضمائم و پیوستها  

 

مقدمه
سالهای آغازین قرن بیست و یکم ـ سالهایی که بشر متمدن، سال‌ها چشم انتظار رسیدن آن بوده است نوید بخش آسایش نیست و چالش‌های پیش روی انسان‌ها و تمدن‌ها، در این سالها بیش از همیشه تاریخ به چشم می‌آید. کشورها و تمدن‌ها می‌کوشند در آشوب‌ها و دگرگونی‌های نامنتظره‌ای که پیش می‌آید، کمترین زیان را ببینند و بیشترین بهره را نصیب خود کنند، نبردلی آرام و بی وقفه بسوی برتری که در آن پیروزی با قدرتمند ترین‌هاست. بی شک، ثروت ملی و توان اقتصادی یکی از بارزترین عوامل برتری و سرآمدی کشورها در این ساله است و ثروت آفرینی از مسیر عافیت طلبی نمی‌گذرد. پس باید قرن جدید را قرن رقابت ملتها و کشورها دانست و در این میدان پیروزی با هوشمندترین و پرتلاش ترین‌هاست.
از آنجائیکه کنجگاه‌های اقتصادی و سازمانهای بخش خصوصی و دولتی، موتور محرک اقتصاد ملی هستند، شاید اصلی ترین سئوال پیش روی ملتها این باشد که چگونه می‌توان راه را برای رشد و سرآمدی سازمان‌ها گشود. به نحوی که بتوانند در عرصه رقابت جهانی پیروز شوند؟ کدام دانش و آگاهی می‌تواند زمینه ساز تحول سازمانی و به تبع آن تحولی ملی باشد؟ سئوالی که لسترتارو (Lester Thurow) اقتصاد دان بزرگ آن را اینگونه مطرح می‌کند ملتها، چگونه باید ساختار و سازمان خود را عوض کنند تا فضا و محیطی ایجاد شوند که بذر دانش در آن بروید و ببالد و راه را برای افزایش ثروت ملی بگشاید؟ به همین دلیل چنین به نظر می‌رسد که جستجوی سرآمدی سازمانی، یکی از اصلی ترین چالش‌ها در خود و کلان اقتصادی است.
مدلهای سرآمدی (تعالی) کسب و کار(Business Excellence Models)، پاسخی است به این سئوال که سازمانها برتر چگونه سازمانی است، چه اهداف و مفاهیمی‌را دنبال می‌کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم هستند چیستند. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه‌ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان‌ها و کسب و کارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. جایزه دمنیك در ژاپن، جایزه بایدریج در ایالات متحده آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت [European Quality Award (EQA)] که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [European Foundation For Quality Management (EFQM)] ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است در سه قطب اقتصادی بزرگ سده اخیر یعنی ژاپن، آمریکا و اروپا اصلی ترین نمونه از این جوایز هستند. در بین این مدلها، مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگویی برای بسیاری کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. از سویی تعدد کشورهای اروپایی که این مدل را پذیرفته اند و سازمانهایی كه در شرایط مختلف اقتصادی و اجتماعی در این كشور، با بهره‌گیری از این مدلها به موفقیت دست یافته‌اند، موجب می‌گردد که جذابیت این مدل برای الگو برداری توسط شرکتها و سازمانهای ایرانی بیشتر شود.
اقدام اخیر موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی در پایه گذاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی (به عنوان متولی اصلی این جایزه از جانب وزارت صنایع و معادن در سطح ملی) گامی‌خجسته در جهت ایجاد یک مدل سرآمدی سازمانی برای ایران و زمینه ساز اشاعه فرهنگ سرآمدی و برتری جویی در بین سازمان‌های ایرانی است. از آنجا که مدل ایرانی تعالی سازمانی از بسیاری جهات به مدل EFQM شبیه و به سوی این مدل همگرا است، آشنایی دقیق با این مدل، برای بسیاری از متولیان سازمان‌ها و کسب و کارهای ایران امروز نیازی چالش برانگیز است.
مسابقه آغاز شده است موج سرآمدی جویی و تلاش برای دستیابی به تعالی، حرکتی نو به سازمانهای صنعتی بخشیده است به طوری که در نخستین فراخوان جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران (که به همت وزارت صنایع و معادن و توسط موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی برگزار می‌شود) بیش از یک صد و پنجاه شرکت برتری جویی ایرانی ابراز علاقمندی کرده اند و این موضوع نوید بخش این است که صنعت امروز ایران عطش و نیاز به نوگرایی و نواندیشی دارد. نتیجه این تغییر دیدگاه، جامع نگری و بهره گیری از بهترین دست آوردها در کسب و کار جهانی و هم سنجی با آنها رقابت پذیری در بازار است، بازاری که در هر جای دنیا باشد جهانی است و تعالی در آن شرط بقاست.
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدلهای EFQM و به بالتدریج بوده و به سوی یکدیگر همگرا شده اند.
مسابقه کیفیت و رقابت پایانی ندارد و مسیر این مسابقه نیازمند نقشه است. شرکتهایی که در فرآیند کسب تندیس‌ها تقدیرنامه و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانها شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر را دریافته اند. مدل EFQM تصویری کلان از نقشه‌ای است که هر سازمانی می‌تواند از آن بهره گیرد تا وجوه مختلف مدیریتی و عملیاتی خود را در قالبی یکپارچه و جامع، بهبود و تعالی بخشد.
باید متذکر به این نکته شد که قریب دو سال است که در شرکتهای ایرانی علاقه وافری برای انجام ارزیابی، چه داخلی و چه بیرونی، بر اساس مدل EFQM مشاهده می‌شود. جریانی که بسیاری از شرکتها را در گیر پروژه‌هایی در این حوزه نموده و رمقی نسبی به وضعیت توسعه نیافته مشاوره مدیریت در ایران بخشیده است. این جریان، یاد آور گذشته نه چندان دور است که استانداردهای سری ایزو 9000 وضعیتی مشابه داشتند. تجارب ناموفق پاره‌ای از سازمانها در استفاده کلیشه‌ای از این استانداردها، برخی را نگران این مساله کرده است که مبادا اتفاقی مشابه برای پروژه‌های تعالی سازمانی رخ دهد و سرآمدی در هیاهوی مدگرایی از یاد برود. آیا این اتفاق خواهد افتاد؟ مدل EFQM سرآمدی را مدیریت ممتاز و برجسته سازمان تعریف می‌کند و پیشاپیش به پویندگان این راه هشدار می‌دهد که طی نمودن این مسیر حتی در مساعدترین شرایط، دشوار است و مگر جز این باید انتظار داشت که تمایز و برجستگی، دستاورد کوششی سخت و مداوم باشد به ویژه برای سازمانهای ایرانی که توسعه یافتگی و قرار گرفتن در کوران رقابت جهانی را که پا به بازارهای محلی ما هم گذاشته است به تازگی تجربه کنند. این یادآوری، نوید بخش سازمانهایی است که منافع کوتاه مدت را در بهره گیری از نام و شهرت مدلهای تعالی می‌جویند.
کالنیز می‌گوید: خوب بودن سد راه تعالی است. این نکته، چکیده تحقیق گسترده‌ای است که رفتار سازمانهای خوب و متوسط که خوب بودن را راضی کننده نیافته اند و به همین دلیل، جهش‌های خیره کننده‌ای در کسب و کار داشته اند، مدیران چنین سازمانهایی با تکیه بر آمیزه‌ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه ای، به وقفه برای تعالی سازمان خود کوشیده اند و دستاوردهایی درخشان برای سازمان و اقتصاد ملی شان کسب کرده اند. که در این راستا با توجه به اهمیت این موضوع شرکت هپکو نیز در این راستا اقداماتی را برای انجام ارزیابی‌های داخلی و غیره بر اساس مدل EFQM داشته است.
 
اهمیت موضوع
شمارش معکوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است: پیوستنی که چندان تیز از روی اختیار نیست. چشم‌های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاک، نگران آثار پیوستن است. آیا سازمانهای صنعتی ما توان رقابت در این فضا را دارند؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمان ما چگونه باید باشد تا در رقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما یک سازمان سرآمد در مقیاس جهانی چست؟ این همان سئوال‌هایی است که در کشورهای صنعتی و پیشرفته امروز، سال‌ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی مطرح شده کشورهایی نظیر ژاپن، آمریکا و کشورهای اروپایی، این سئوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موضع و سرآمد ارایه کنند. سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می‌کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانهاست. به الگویی که از این سازمانها ارایه گردید مدل‌های کسب و کار می‌گویند که به ادعای بسیاری از صاحب نظران نقش اساسی در جهت گیری صحیح سازمانهای تجاری در این کشورها داشته است. این مدل‌ها، الگویی از یک سازمان ارایه می‌کنند که در ایده و عمل سرآمد سازمانهای دیگر است و نشان می‌دهد برای رشد و سرآمدی چه تغییراتی در اجراء سازمان باید انجام شود.
سئوالی که در اینها مطرح می‌شود این است که با توجه به اینکه کشورها از لحاظ فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی دارای ویژگی‌ها و بافت خاصی است، آیا استفاده از این مدلها می‌تواند برای سازمانهای ایران عملی و مفید باشد؟
و در صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد کرد؟ تحقیقاتی که توسط مولفین این کتاب و سایر همکاران، به همین منظور انجام شده است نشان می‌دهد که مدلهای سرآمدی در کشورهای مختلف به سوی یکدیگر همگرا بوده و برای استفاده از این مدلها نیاز به تغییرات اساسی و ساختاری در آنها نیست. به عبارتی زبان کسب و کار، زبانی بین المللی و جهانی است که سازمانهای ایرانی پیشرو، برای استفاده از آن باید آن را بیاموزند و آشنایی، با مدلهای سرآمدی معتبر، اصلی ترین قدم در این راه است. در بین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل EFQM به دلایل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمانهای پیشتاز در کشور ما دارد:
1- تحقیقات نشان می‌دهد که این مدل در سطح جهان، بیش از دیگر مدلها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی انتخاب شده است.
2- از آنجائیکه این مدل در اکثر کشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است، امکان الگو برداری از طیف وسیعی از سازمانها در کشورهای مختلف اروپایی با شرایط و ویژگی‌های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمانهای سرآمد (یا سازمانهایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند) در برخی از این کشورها مثل ترکیه برای متخصصین کشور ما آسانتر است.
3- روابط کشور ما با کشورهای اروپایی، عموما روابط خوبی بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل برای سازمانهای ایران فراهم می‌کند.
4- دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گیرایی مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی که معمولا در این حوزه‌ها با مشکلات جدی روبه رو هستند بسیار آموزنده و اجرایی است.
5- مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای «جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی» در بخش صنعت و معدن ایران (و قرار گرفته است و قرار است و توسط وزارت صنایع و معادن به سازمان‌های واجد شرایط و از جایزه داده شود) منطبق بر مدل EFQM است.
از سویی مدل EFQM در سطح گسترده‌ای در اروپا و جهان مورد استفاده قرار گرفته است بر اساس آخرین مطالعات صورت گرفته می‌توان به نتایج زیر اشاره کرد:
-    بیش از 000/20 سازمان در اروپا مدل استفاده کرده اند
-    15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی به کار گرفته اند
-    از 50 شرکت برتر که توسط Finanical Times در سال 2001 معرفی شده اند 13 شرکت اروپایی بوده که از این تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.
-    حداقل 000/10 شرکت کوچک به این مدل توجه کرده اند.
 
تعریف موضوع
(EFQM ? European Foundation for Quality Management)
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت
در یک نگاه کلی، مدل EFQM سرآمدی کسب و کار شامل 5 جزء اصلی است. که در شکل 1-1 زیر این پنج جزء و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص شده است.

شكل 1-1- اجزاء مدل EFQM و ارتباط آنها با یكدیگر

مفاهیم بنیادین سرآمدی مفاهیمی‌هستند که این مدلها بر آنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند و سازمانهایی که در عمل و با باور این مفاهیم، شرکتهایی ساخته اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده اند. از سویی تحقیقات نشان می‌دهد که این مفاهیم با نظریات متفکران و صاحب نظران علم مدیریت، در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد همخوانی و سازگاری دارد. به عبارت دیگر، نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد در قرن بیستم تصویری از یک سازمان سرآمد رقم زده است که در این مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم بنیادین به شرح زیر هستند.
 
1-    نتیجه گیرائی
2-    مشتری مداری
3-    رهبری و ثبات در مقاصد
4-    مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیتها
5-    توسعه و مشارکت کارکنان
6-    یادگیری نوآوری و بهبود مستمر
7-    توسعه شرکتها
8-    مسئولیت اجتماعی شرکت
 
که در ادامه و در فصلهای بعد به توضیح بیشتر پیرامون این مطالب پرداخته خواهد شد.
مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است. این معیارها هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. همانطور که بیان شد مفاهیم بنیادین، اهدافی را نشان می‌دهند که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا کند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه و دور دست هستند، لذا برای این که سازمانها بدانند که برای رسیدن به این اهداف باید چگونه در عمل، کار و فعالیت کنند، نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها در سازمان موجب رسیدن به اهداف شود. مفاهیم بنیادین سرآمدی در معیارهای این مدل گنجانده شده اند. معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می‌شوند:
الف ـ توانمندی سازها: پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمندی نمایند
ب ـ نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمند سازها هستند.
در مدل EFQM معیارها روی هم 100 امتیاز دارند (500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج) در مدل EFQM معیارها به شرح زیر می‌باشد.
1-    رهبری
2-    خطی مشی و استراتژی
3-    منابع انسانی
4-    شراکت‌ها و منابع
5-    فرآیندها
6-    نتایج مشتریان
7-    نتایج منابع انسانی
8-    نتایج جامعه
9-    نتایج کلیدی عملکرد
که در ادامه در فصلهای بعد به توضیح مفصل این معیارها پرداخته خواهد شد.
 
بیان مسأله
هر سازمانی صرف نظر از نوع فعالیت، اندازه، ساختار  یا میزان کامیابی در تأمین اهداف سازمانی خود، نیاز به مدلی دارد که بر اساس آن میزان موفقیت خود را در نیل به آرمان‌ها و راهبردهای کسب و کار خویش مورد سنجش و اندازه گیری قرار بدهد. مدلهای تعالی سازمانی ابزاری جهت کمک به سازمانها برای سنجش میزان قرارداشتن در مسیر تعالی سازمانی و رشد متوازن هستند. این مدل‌ها به سازمان کمک می‌کند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب خود (ایده آل یا مطلوب) تفاوت را شناسایی و سپس بر اساس این تفاوت‌ها (عارضه‌ها) و بررسی علل وقوع آنها راه حل‌های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و آنها را اجرا نمایند.
در این تحقیق به معرفی کامل مدل EFQM و مفاهیم و معیارها و جایگاه آن در سازمانها و شرکتها پرداخته شده است و با توجه به این موضوع که از حدود 2 سال پیش شرکت هپکو همزمان با استقرار سیستم مدیریت کیفیت خود بر اساس استاندارد ISO 9004، مدل EFQM را بعنوان ابزار خود ارزیابی و عارضه یابی خود انتخاب نمود و در نهایت نقاط قوت و قابل بهبود و مورد اجتماع و هم نظری قرار گرفت که در نتیجه در این تحقیق سعی بر آن شده که بر روی برنامه‌های بهبود یکی از زیر معیارهای کارکنان که عبارت است از: «کارکنان و سازمان دارای گفتمان هستند.» و به توانمند سازی کارکنان در زمینه شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی پرداخته شده او با استفاده از ارائه پرسشنامه در جامعه آماری که با استفاده از نمونه برداری منظم در شرکت هپکو مشخص شده است به شناسایی و بهبود این ضعف ناشی از نتیجه‌ای که توسط ارزیابان مجرب در شرکت هپکو انجام شده است پرداخته شده و در نهایت به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای ارتباطی دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو پرداخته شده و در ادامه با توجه به فرضیات پژوهش حاضر و پاسخ‌های پرسش شوندگان در موضوعات ذکر شده اقدام به ارائه تجزیه و تحلیل و پیشنهادات لازم گردیده است.
 
فرضیات
1-    فرضیه اول ـ کارکنان کانالهای دو سویه موجود را کافی می‌دانند.
2-    فرضیه دوم ـ کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظرشان ارزش قائل می‌شود.
3-    فرضیه سوم ـ برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است.
4-    فرضیه چهارم ـ مدیران در جریان تصمیم سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند.
5-    فرضیه پنجم ـ شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان راهکارهای مناسبی ارائه داده است.
اهداف مطالعاتی
شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی
-    هر چند کانالهای ارتباطی متعددی جهت ارتباط دو سویه با کارکنان پیش بینی شده و لیکن شواهدی دال بر جاری سازی موثر و ارزیابی بازنگری اثر بخشی آن‌ها مشاهده نشد.
-    شواهداند که دال بر شناسایی نیازهای ارتباطی وجود دارد.
-    شواهداند که مبنی بر اصلاح فرآیند ارتباطات از طریق بهینه کاوی وجود دارد و چگونگی تشویق و به اشتراک گذاری بهترین تجارب و دانش شفاف نیست.
 
تاریخچه مطالعاتی
سازمانهایی که حقیقتا سرآمد هستند می‌کوشند با دست آوردهایشان و نشان دادن این که چگونه به این دست آوردها رسیده اند نو این که در آینده چه دست آوردهایی خواهند داشت. رضایت ذی نفعان خود را جلب کنند. انجام این کار حتی در مساعدترین شرایط کار دشواری است. از این رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می‌یابد. نوآوری‌های تکنولوژیکی به سرعت اتفاق می‌افتند. فرآیندها تغییر می‌کنند و تغییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیطی پیرامون مشتری رخ می‌دهند. استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش‌ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمانهای اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل طرح و راهنمای آنها به سوی سرآمدی پایدار باشد.
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط 14 شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأسیس گردید.
در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. مأموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهار می‌دارد:
«تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکتها و برای رقابت پذیری همه ما به صورت جمعی است» بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، نقش اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت‌های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکتهای اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیتها در جهت دستیابی به کارایی موثر بودن و مزیت‌های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت بوده است و این میسر نمی‌گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان کارکنان و دیگر ذی نفعان سازمان.
این عقیده روز به روز در بین شرکتهای اروپایی بیشتر رواج می‌یابد: مدل سرآمدی EFQM،‌ به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان‌ها معرفی شده است، مدلی كه نشان دهنده مزیت‌های پایداری است كه یك سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد:
كار طراحی این مدل به صورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکتهای اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمانهای بخش عمومی‌و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
در سال 1995 ویرایش مربوط بخش عمومی‌و در سال 1996 مدل مربوط به سازمانهای کوچک (SME) توسعه داده شد. اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است اما مهمترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید در سال 1999 اتفاق افتاد.
مهمترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر و رویکردهایی که می‌توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش، در سال 2001 مدل سازمانهای کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط معرفی گردید.
در سال 2003 ویرایش جدیدی از مدلEFQM  ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات قابل ملاحظه‌ای در زیر معیارها و نکات راهنما است.
 
تاریخچه کارخانه
شرکت هپکو در سال 54 با هدف تولید ماشین آلات راهسازی و با همکاری شرکتهای اینترناش آمریکا، پوکلین فرانسه، ساکایی ژاپن، دانیاک سوئد و لوکومو فنلاند در شهر صنعتی اراک شروع به فعالیت نمود.
در سال 1365 عملیات اجرایی طرح توسعه با هدف تعمیق ساخت داخل و بدنه محصولات) و ظرفیت ساخت برای 2100 دستگاه توسط شرکتهای لیبهر آلمان و ولو و سوئد به عنوان لیسانس دهندگان آغاز شد و در سال 1370 به بهره برداری رسید.
در سال 1372 شرکت مهندسی و قطعات با هدف تأمین قطعات و مجموعه‌های ساختی مورد نیاز هپکو با استفاده از توان داخلی ایجاد گردیده از سال 1375 استراتژی تنوع تولیدات به منظور استفاده بهینه از ظرفیت‌های موجود باعث شروع فعالیت ساخت تجهیزات صنعتی به ویژه کرین‌ها و نیروگاههای مختلف آبی و گازی گردید و این فعالیت نیز تا آنجا ادامه یافت که با نگرش فرآیندی و تفکیک فرآیندی ساخت (Manu facturing) از مونتاژ (Assembling) به تاسیس شرکت تا به عنوان شرکت مستقل و با مالکیت هپکو در سال 1379 انجامید.

ساختار سازمانی

     سهامداران
هپکو در سال 1351 با سرمایه گذاری سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران به میزان 55% و خانواده رضایی به میزان 45% به صورت سهامی‌خاص تأسیس شد. در سال 1381 از سهامی‌خاص به
سهامی‌عام تغییر شکل داده و از سال 1382 در بورس پذیرفته شده و در سال 1383 سهام آن عرضه
گردیده است.
     مشتریان
مشتریان هپکو شامل وزارت راه و ترابری، وزارت جهاد کشاورزی، وزارت کشور، وزارت دفاع، سازمان شهرداریها، سازمان معادن و صنایع معدنی، شرکتهای توسعه نیشکر، کسیون، شرکت ملی نفت ایران، شرکت خدمات پشتیبانی جهاد پیمانکاران راهسازی و سایر بخشهای زیر بنایی و معدن داران و سایر اشخاص حقوقی و حقیقی می‌باشد.
     کارکنان
بعد از سهامداران، بالاترین منفعت اقتصادی هپکو در اختیار دولت قرار می‌گیرد. با توجه به سود سالیانه شرکت، بخشی از این سود به عنوان مالیات عملکرد و بخشی به عنوان مالیات بر درآمد پرسنل به دولت پرداخت می‌گردد. علاوه بر این دولت از طریق وزارت خانه‌های کشور، راه و ترابری و جهاد کشاورزی به منظور اعمال برنامه‌های عمرانی خود از تولیدات شرکت هپکو بهره‌مند می‌شود و هر ساله قریب به 50% تولیدات شرکت هپکو را به خود اختصاص می‌دهد.
     جامعه
با توجه به استقرار شرکت هپکو در شهر اراک و آلودگی بیش از حد هوایی این شهر هپکو نه تنها فاقد هر گونه آلایندگی برای هوا و محیط زیست منطقه می‌باشد. بلکه دارای خدمات به جامعه و کمک به سازمانها و موسسات مختلف شهر اراک از جمله سازمان محیط زیست، سازمانهای خیریه، سازمان شهرداری، مردم شهرستان اراک و ... پیشرو بوده است.
ماموریت و هدف
ماموریت این شرکت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان از طریق تولیدات و عرضه ماشین آلات، تجهیزات، قطعات و خدمات به کاربران فعال در ساختها و زیر ساختهای اقتصادی کشور بوده است و هدف کلان شرکت «بقای پایدار» از طریق راهبرد «رشد مستمر» می‌باشد.
بازار هدف
محصولات و خدمات هپکو عبارتند از:
-    ماشین آلات راهسازی وساختمانی انواع بیل مکانیکی، بلدوزر، غلطک، گویدر، لودر
-    ماشین آلات کشاورزی شامل تراکتورها روستر و نی بر
-    ماشین آلات صنعتی شامل لیتفراک ـ مته حفاری و ...
-    تهیه و توزیع قطعات یدکی ماشین آلات تولیدی
-    خدمات پیش از فروش محصولات
سیر کیفیت
با توجه به سرمایه گذاری‌های صورت گرفته و تحولات ساختاری انجام شده، نهضت کیفیت گرایی و مشتری مداری در هپکو نظرها را به خود معطوف ساخت و این امر میسر نمی‌شد مگر با ارتقاء عملکرد هپکو که منجر به ایجاد تحولات عظیمی‌در عنصر کیفیت محصولات و ساختار به شرح ذیل گردید.
-    اخذ گواهینامه ISOO 9002 از شرکت QMI کانادا در سال 1376
-    اخذ گواهینامه ISOO 9001 از شرکت QMI کانادا در سال 1377
-    اخذ گواهینامه OHSAS 18001 از شرکت TUV آلمان در سال 1381
-    AUDIT محصولات هپکو توسط سازمان بازرسی کیفیت از سال 1380
-    تشکیل جلسات شورای عالی کیفیت و جلسات طرح ریزی کیفیت با حضور مدیر عامل
-    سیستم ارزیابی سطح کیفی محصولات تولیدی هپکو و مقایسه محصولات تولیدی با مشابه تولیدی آن توسط شرکت هپکو مثل ولوو، لیبهر از سال 1381
-    استقرار سیستم خود کنترلی خطوط مونتاژ از سال 1381
-    استقرار سیستم مدیریت تولید در سال 1382
-    استقرار پروژه سنجش رضایت مشتری
-    هپکو در حال استقرار مدیریت کیفیت بر مبنای ISO 9004:2000 می‌باشد.
موارد فوق نشان میدهد که کیفیت در هپکو یک سفر است نه یک مقصد
همکاریهای تجاری
هپکو در راستای گسترش همکاریهای تجاری با شرکتهای تراز اول دنیا مانند ولوو، کوماتسو و نیلوهلند، در زمینه ساخت و انتقال تکنولوژی محصولات لودر، بلدوزر و تراکتور همکاری می‌کند.
شرکتهای اقماری شامل تتا و مهندسی و قطعات به عنوان اصلی ترین تأمین کنندگان ما مسئولیت تأمین قطعات ساختی را بر عهده دارند دیگر تأمین کنندگان داخلی می‌توانند به شرکت نفت بهران، رنگ روناس، رادیاتور ایران، ایران تایر کیان تایر و ... اشاره نمود.
از تأمین کنندگان قطعات خارجی هپکو می‌توان به؛
SAUER, BOSCH, Z, VOLVO, DEUTZ, REXROTH,
NEW HOLLAND, ITL, KOMATSU, PERKINS, LIEBHERR, …
اشاره کرد.
 شرایط عقد قانون کسب کار
از آنجا که تجارت ماشین آلات راهسازی در کل جهان شرایط بسیار ویژه‌ای را دارد، در سالهای اخیر دائماً بالان 45% سهم بازار جهانی در انحصار د و شرکت بزرگ کاتو پیار و کماتسوی ژاپن بعنوان غولهای این صنعت بوده است و این خود سبب ایجاد رقابتی کشنده شده تا جایی که دیگران برای ادامه حیات مجبور به ادغام در یکدیگر و اتخاذ استراتژی رشد گردیده اند و تاکنون چهار شرکت CNH، ولوو، جاندیر و ترکس Terex توانسته اند حدود 25% دیگر از سهم بازار را ببلعند و بدین ترتیب حداقل 70% سهم بازار جهانی صاحب بلامنازع پیدا کرده است وعرصه را برای دیگران به شدت تنگ کرده و تحرک بسیار ویژه‌ای را سبب شده است تا سال 1383، اکثر شرکتهایی که بعنوان رقبای هپکو به توزیع خدمات محصولات تولید کنندگان موتی دنیا اشغال داشتند شکست خورده و از صحنه حذف گردیدند ولی در همین سال هپکو توانست وارد بازار بورس شود و در بدو ورود چهره مطلوبی از خود عرضه نماید. در سالهای اخیر ضوابط سخت زیست محیطی، کشورهای پیشرفته تر از مجبور به خارج کردن ماشین‌های غیر سازگار با محیط زیست از چرخه بهره بردای نموده است. این ماشینها با قیمتهای بسیار نازل در حال ورود به بازار منطقه و ایران شده و عملاً رقابت در عرصه تنگ بازار مرتبط را برای هپکو دشوارتر نموده است. علاوه بر آن تثبیت نرخ ارز از یک طرف و تورم داخلی از طرف دیگر باعث ارزان تر شدن هر ساله محصولات رقبا و گران تر شدن تولیدات داخلی گردیده و به دشواری کار افزوده است.
هزینه بالای مالی از جمله بهره بانکی در داخل ایران در مقایسه با کشورهای محل تولید کنندگان اصلی این محصولات، مزیت رقابتی منفی برای هپکو نسبت به سایرین ایجاد کرده است. بهره وری پایین نیروی کار، غیر متخصص بودن مدیریت و ضعف عمومی‌آن در کشور، قوانین و رسومات دست و پاگیر محیط، غیر رقابتی بودن فضای کار و دولت از دیگر عوامل منفی بر عملکرد هپکو نسبت به رقبا می‌باشد که سخت آزار دهنده است. علاوه بر موارد مذکور اکثر مشتریان عمده هپکو یا دولتی هستند یا مستقیماً از عملکرد دولت، به ویژه حجم بودجه عمران و سهم واقعی تخصیص یافته به پروژه‌های عمرانی می‌باشد که سبب ایجاد بی نظمی‌در عقد قراردادها و پرداخت به شرکت می‌شود و به همین دلیل در مواقعی که همه چیز هم خوب پیش رفته به ناگهان آنقدر شرکت را دچار کمبود نقدینگی کرده که ادامه کار را با موانع بزرگ و سخت رو به رو می‌کند.
ورود ماشین آلات دسته دوم، کاهش تعرفه‌های حمایت کنندگان و کاهش سهم هزینه‌های عمرانی در GNP از دیگر محدودیتها و موانع می‌باشد. پایین بودن تیتراژ تولید و بالا بردن تنوع محصول و الزام شرکت به استفاده از قطعات اصل محصولات از منابع معتبر، مانع بزرگی بر سر راه تأمین بوده که مقررات دست و پاگیر داخل در این موارد اضافه می‌شود در این تلاش بی وقفه برای زندگی، هپکو نیز استراتژی خود را رشد و توسعه با هدف بقای پایدار تعریف نموده و کل سیستمهای اجرایی را بر مبنای آنها استوار نموده و در حال مستحکم تر کردن و نهایتاً نهادینه کردن آنها به طور نظامند می‌باشد.
پراکندگی جغرافیایی
در حال حاضر هپکو در اراک به فعالیتهای تولید و توزیع و مدیریت و خدمات پس از فروش و در تهران به فعالیتهای بازرگانی و پشتیبانی مشغول می‌باشد. (عملیات اجرایی خدمات و فروش قطعات توسط نمایندگیها انجام می‌شود)
نکات برجسته سازمان
تنوع محصولات، ارتباط نزدیک با شرکتهای تراز اول دنیا، بزرگترین تأمین کننده ماشین آلات راهسازی در ایران، تولید ماشین آلات به روز دنیا، برنامه ریزی برای توسعه منابع انسانی، ثبات مدیریت، سیستم یکپارچه مدیریت تولید با رویکرد MRPII بازنگری روشها و فرآیندها بر اساس مدل‌ها و روش‌های نوین در حال تدوین برنامه کسب و کار خود برای 5 سال آینده مشتری مداری و جهت گیری به سمت CRM (بیانیه اهداف کیفی)، روند رشد یابنده یادگیری برای تبدیل هپکو به عنوان یک سازمان یادگیرنده.
ارزشهای سازمانی
ارزشهای سازمانی ما که در سطوح مختلف سازمان اشاعه پیدا کرده است عبارتند از:
-    تکریم و اعتماد به مشتریان
-    صمیمیت ـ هپکو انصاف ـ صداقت
-    شفافیت و ارائه اطلاعات واقعی به ذینفعان

 

اصطلاحات
1- Benchmark (بهترین الگو/بهینه کاویده)
یک مرجع یا معیار استاندارد برای مقایسه که بهترین سازمان در آن رده به آن دست یافته است. سطح عملکردی که به عنوان استاندارد سرآمدی (تعالی) برای یک فرآیند کسب و کار خاص، شناخته شده است.
2- Benchmarking (الگو برداری از بهترین‌ها/بهینه کاوی)
یک فرآیند اندازه گیری سیستماتیک و مستمر برای مقایسه و اندازه گیری پیوسته فرآیندهای کسب و کار سازمانی نسبت به کسب و کار در تمام دنیا برای کسب اطلاعاتی که به سازمان کمک کند تا اقداماتی را انجام دهد که به بهبود و عملکرد منجر شود.
3- Core Competency (شایستگی محوری) 
یک فعالیت درون سازمانی با عملکرد مناسب که محور رقابت پذیری، سودآوری و کارایی سازمان است.
4- Corporate Gorernance (حاکمیت شرکت)
تعریف و پیاده سازی سیستمی‌حاوی یک سری قواعد، فرآیندها، رویدادها و روابط برای مدیریت سازمان و عمل به تعهدات قانونی مالی و اخلاقی.
5- Corporate Social Respomibility (مسئولیت اجتماعی شرکت)
خطی مشی‌ها و کارهایی که سازمان برای سنجش و مدیریت عملکرد زیست محیطی و تأثیرات اجتماعی ناشی از فعالیتش شهرت سازمان در این حوزه‌ها و ارتباطات دو سویه با جامعه و ذینفعان
انجام می‌دهد.
6- Creativity (خلاقیت)
خلق ایده‌هایی برای ایجاد روال‌های انجام کار محصولات و خدمات جدید یا بهبود یافته.
7- Critical Success Factors (عوامل بحرانی (حیاتی) موفقیت)
مهمترین شرایطی که باید برای دستیابی به یک هدف استراتژیک خاص تحقق یابد.
8- Culture (فرهنگ)
دامنه وسیعی از رفتارها، اخلاقیات و ارزشهایی که توسط اعضای سازمان به کار بسته شده انتقال داده شده و تقویت می‌گردد.
9- Empowerment (توانمند سازی/توان افزایی)
در اختیار گذاشتن مهارت، دانش و اطلاعات و اختیارات لازم برای کارکنان به نحوی که آنها را موثرترین و کارآترین روش قادر کند که تمامی‌فعالیتهایی که برای رسیدن به خروجی‌های مشخص لازم است را انجام دهند، تعیین اهداف کوتاه مدت شفافیت به صورت دوره‌ای راهنمایی‌های لازم را در چارچوب اهداف كلی و بلند مدت سازمان به افراد ارایه می‌کند.
10- End To End Processes (فرآیندهای به هم مرتبط)
که با عبور از وظایف مختلف موجب ایجاد محصولات یا خدمات می‌گردد.
11- Equal Opportunitis (فرصت‌های برابر)
اطمینان یافتن از این که با تمامی‌کارکنان و کاربران خدمات سازمان، برخوردی منصفانه و یکسان صورت می‌گیرد.
12- Ethics (اخلاقیات)
اصول اخلاقی محلی و عمومی‌که سازمان خود را با آن منطبق کرده و از آن پیروی می‌کند.
13- Excellence (سرآمدی/تعالی)
مدیریت ممتاز و برجسته سازمان و دستیابی به نتایج مبننی بر مفاهیم بنیادینی نظیر، نتیجه گرایی، مشتری مداری، رهبری و ثبات در مقاصد، مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها، مشارکت کارکنان، نوآوری و بهبود مستمر، شراکت‌هایی با منافع دو سویه و مسئولیت اجتماعی شرکت.
14- External Cubmers (مشتریان بیرونی)
مشتریان بیرونی سازمان که ممکن است شامل دیگر مشتریان در زنجیره توزیع نیز باشند.
15- Finances (منابع مالی)
وجوه و بودجه‌های مالی کوتاه مدت که برای انجام فعالیتهای روزانه کسب و کار مورد
نیازند و همچنین فراهم کردن سرمایه از منابع متعدد که برای تأمین مالی دراز مدت تر سازمان
مورد نیازند.
16- Fundamental Concepts Of Excellence (مفاهیم بنیادین سرآمدی)
مجموعه اصول و ایده آل‌هایی که چارچوب مدل EFQM مبتنی بر آنهاست.
17- Good/Best Practice (بهترین تجربه)
یک تجربه کاری بدون خطا اثبات شده و تدوین شده که از حدود متعارف و عملکردهای عملیاتی فعلی در یک محیط کسب و کار خاص فراتر می‌رود.
18- Gorernace (حاکمیت)
چارچوب اختیارات و کنترل در داخل یک سازمان.
19- Innoration (نوآوری)
ترجمه عملی ایده‌ها به محصولات، خدمات، فرآیندها و سیستم‌ها و تعاملات اجتماعی
20- Intellectual (سرمایه معنوی/سرمایه فکری)
ارزش از سازمان که در حساب‌های سنتی سیستم مالی آن سازمان منعکس نمی‌گردد. این ارزش بیانگر سرمایه‌های غیر ملموس سازمان و تفاوت بین ارزش دفتری سازمان با ارزش آن در بازار است. اجزایی از سازمان که معمولا جزء سرمایه‌های معنوی آن محسوب می‌شوند عبارتند از: سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری و سازمانی و سرمایه مشتری‌های سازمان.
21- Key Performance Results (نتایج کلیدی عملکرد)
نتایجی که برای سازمان دستیابی به آن ضروری است و جزء نتایج مشتری، کارکنان و جامعه
نیستند.
22- Knowledge (دانش/معرفت)
قسمتی از یک ساختار سلسله مراتبی که شامل داده، اطلاعات و دانش است. دادهها، حقایق خام هستند. اطلاعات داده‌ها به همراه محتوای مطالب نسبت‌ها و ارتباط‌هاست. دانش اطلاعات به همراه راهنمایی‌های عملی است.
23- Lagging Indicators (شاخص‌های پس رو/شاخص‌های تأخیر دار)
شاخص‌های پس رو نشان دهنده پیامد نهایی یک فعالیت است و معمولاً بعد از تکمیل شدن آن فعالیت حاصل می‌گردد سودآوری یک شاخص پس رو است که پس از اتمام فعالیتهای فروش و هزینه کردن به دست می‌آید. همچنین یک شاخص برداشتی، یک شاخص پس رو است. زیر نتیجه دریافت باز خور است به طور مثال شاخص برداشت کارکنان، نتیجه تحقیق میدانی از برداشت کارکنان نسبت به سازمان است.
24- Leaders (رهبران)
افرادی که در یک سازمان هماهنگ کننده بوده و بین انتظارات و علایق تمامی‌کسانی که در سازمان هستند، توازن برقرار می‌کنند. رهبران شامل اعضای تیم مدیریت اجرایی سازمان، دیگر مدیران و کسانی هستند که رهبری تیم‌ها یا نقشی را ب

لینک کمکی